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Les typologies culturelles des investisseurs français directs dans les PECO (Pays de l’Europe Centrale et Orientale)


Le  dimanche 22 janvier 2006

Dans cet article, nous allons nous efforcer de déterminer les typologies des investisseurs français directs dans les Pays de l’Europe Centrale et Orientale en fonction de leur modèle de management culturel. Cette analyse se base sur plusieurs recherches antérieures effectuées dans le cadre de différents organismes patronaux et parapublics français. Toutefois, l’intérêt de cette classification ne doit pas rester purement intellectuel. Parmi les 4 modèles que nous avons identifiés, il y a une infinité de transitions possibles. Ainsi, il serait intéressant de regarder toutes ces typologies de manière comparée pour pouvoir se forger un modèle propre, fort et fiable, avant tout investissement dans cette partie du continent européen. L’objectif ultime c’est d’être capable de transformer les opportunités locales en sources concrètes de revenus sans se faire pénaliser par le grand morcellement national et culturel caractérisant l’Est du Vieux Continent.

Les 4 grandes typologies :

1. Les "transplanteurs" : ce sont de gros industriels qui transplantent dans chaque pays où ils investissent l’intégralité de leur culture d’entreprise. Cette culture d’entreprise reste malgré tout nationale ou régionale. Le poids économique, social et politique de ces acteurs est tel, qu’ils se permettent de prétendre aux collaborateurs locaux (salariés, mais aussi fournisseurs) de s’aligner à leurs standards de gouvernance industrielle importée.

2. Les "internationaux" : ce sont des multinationales qui ont perdu l’empreinte identitaire du pays d’origine sur leur modèle d’organisation et de fonctionnement actuel. Du fait de l’implantation dans un grand nombre de pays à travers le monde, la culture d’entreprise est à peu près la même quelle que soit la filiale. Cette culture d’entreprise est purement internationale, car elle s’est formée suite aux croisements interculturels des équipes. De ce fait, les particularités religieuses, ethniques, identitaires etc. sont scrupuleusement respectées sans exception.

3. Les "mimétiques" : ce sont des industriels de moyenne taille qui découvrent depuis peu (10 à 15 ans) la nécessité de l’internationalisation et de l’externalisation de certaines activités. Ces entreprises essaient d’abord de bien comprendre les réalités du pays dans lequel elles s’implantent pour assurer leur pérennité (souvent, pour des raisons financières, elles sont obligées de ne "parier" que sur un seul pays lors de leurs premiers pas à l’international). La culture d’entreprise des filiales créées dans les PECO est empreinte des mentalités et modes opérationnels locaux, mais se trouve hybridée par une forte influence de la maison mère.

4. Les "natifs" : il s’agit d’entreprises créées par des expatriés français directement dans un des PECO, sans qu’en Europe Occidentale ils aient une "maison mère". Il s’agît de jeunes entreprises, qui datent toutes d’après la chute du communisme en 1989. Leurs patrons, généralement des anciens cadres expatriés des entreprises appartenant aux 3 typologies précédentes, sont également relativement jeunes et ils pratiquent une culture d’entreprise locale, imprégnée toutefois d’un fort courant pro francophone.

Radiographie détaillée de chaque grande typologie :

1. Les "transplanteurs"

Langue de travail des cadres : souvent le français, des fois l’anglais, presque jamais la langue locale (sauf au niveau de la main d’œuvre appartenant aux premiers échelons de la production)

Politique sociale : préfèrent cultiver des syndicats forts pour éviter les mouvements d’ampleur de leurs nombreux effectifs par un dialogue social soutenu et permanent

Type de filiale (source) : projet de type "green field", mais il peut s’agir aussi de privatisations, très rarement des joint-ventures avec des partenaires locaux

Investissement dans la connaissance du pays : minime, car l’implantation est dictée par son caractère stratégique, à l’échelle des marchés mondiaux

Objectifs de l’implantation dans les PECO : main d’œuvre (40 %) / couverture géographique d’un marché régional (30 %) / conquête du marché local (30 %)

Principales motivations des salariés locaux : sécurité de l’emploi, appartenance à un grand groupe

Appel à des consultants pour l’implantation : oui, de manière extensive, aspects stratégiques, techniques et relationnels

Relations avec les fournisseurs : ils obligent les sous-traitants traditionnels à les suivre partout, souvent on remarque l’implantation d’un pôle de sous-traitants autour de l’usine principale

Importance du perfectionnement passif ("lohn") : réduite, car presque tous les sous-traitants traditionnels sont déjà sur place

Protection du savoir faire : gestion en régie des facilités de production, donc pas besoin d’une stratégie spécifique pour la filiale

Appel à des expatriés : les expatriés sont présents à tous les niveaux (production, management) et de manière relativement constante dans le temps, même après l’amorçage de l’activité

Capacités de lobby : importantes capacités de lobby au niveau des relations politiques bilatérales, franco-PECO et au niveau des instances communautaires

Exemples : Renault, PSA

2. Les "internationaux"

Langue de travail des cadres : invariablement l’anglais

Politique sociale : une culture d’entreprise favorable au management collaboratif, à la critique ouverte entre les paliers hiérarchiques, mais peu de préoccupation pour installer un dialogue social de type syndical

Type de filiale (source) : presque toujours projet de type "green field"

Investissement dans la connaissance du pays : minime, car le produit ou le service commercialisé a fait ses preuves à l’international, bons relais dans le milieu universitaire pour recruter des jeunes cadres dynamiques pour les activités de terrain

Objectifs de l’implantation dans les PECO : main d’œuvre (10 %) / couverture géographique d’un marché régional (50 %) / conquête du marché local (40 %)

Principales motivations des salariés locaux : gains financiers, perspectives d’évolution à l’international

Appel à des consultants pour l’implantation : oui, de manière extensive, aspects stratégiques, techniques et relationnels

Relations avec les fournisseurs : les sous-traitants traditionnels les suivent généralement partout, des appels possibles à des fournisseurs locaux pour personnaliser le produit par rapport au marché (préoccupation minimaliste toutefois)

Importance du perfectionnement passif ("lohn") : variable en fonction du domaine

Protection du savoir faire : par un turnover rapide du haut management entre les différentes filiales à l’international, par des politiques salariales intéressantes pour éviter le turnover en faveur des concurrents, par des brevets internationaux, par la notoriété intrinsèque de la marque

Appel à des expatriés : c’est des entreprises qui sont formées par définition par des expatriés, du moins au niveau décisionnel, le niveau technique est généralement assuré exclusivement par des spécialistes locaux

Capacités de lobby : importantes capacités de lobby au niveau des relations politiques surtout à un niveau communautaire

Exemples : l’Oréal, EADS

3. Les "mimétiques"

Langue de travail des cadres : mélange de français et de langue locale (appel à des traducteurs)

Politique sociale : en fonction de la culture d’entreprise de chaque acteur, mais la tendance générale est de se prévaloir des législations sociales locales moins contraignantes que le modèle social originaire

Type de filiale (source) : souvent des "joint-ventures" (sous-traitance maîtrisée), des fois des projets "green field" (régie propre), des fois seulement des relations contractuelles d’import-export classique (outsourcing total)

Investissement dans la connaissance du pays : important, car la réussite dépend de la bonne entente avec les partenaires locaux

Objectifs de l’implantation dans les PECO : main d’œuvre (70 %) / couverture géographique d’un marché régional (20 %) / conquête du marché local (10 %)

Principales motivations des salariés locaux : responsabilités individuelles, pérennité de l’emploi

Appel à des consultants pour l’implantation : oui, mais de manière variable, aspects stratégiques, culturels et relationnels

Politique avec les fournisseurs : recherche active de fournisseurs locaux, des fois les fournisseurs traditionnels les suivent pour éviter les coûts logistiques des opérations d’importation des matières premières et réexportation des produits finis (perfectionnement passif - "lohn")

Importance du perfectionnement passif ("lohn") : très importante surtout au démarrage de l’activité

Protection du savoir faire : par des investissements conséquents dans l’innovation, par le renouvellement fréquent des gammes pour garder l’avantage concurrentiel

Appel à des expatriés : très réduit, surtout dans la phase de démarrage de l’activité à l’international et lors de l’implémentation de nouveaux procès de production

Capacités de lobby : importantes capacités de lobby local et régional dans le PECO choisi

Exemples : Salomon

4. Les "natifs"

Langue de travail des cadres : grande importance accordée à la langue locale sur un fond favorable à la francophonie

Politique sociale : en fonction de la culture d’entreprise de chaque acteur, mais la tendance générale est de se prévaloir des législations sociales locales moins contraignantes que le modèle social originaire (souvent c’est le minimum légal)

Type de filiale (source) : le plus souvent c’est des projets "green field", des fois c’est suite à des privatisations ou de rachats d’entreprises locales (c’est souvent des "start-ups")

Investissement dans la connaissance du pays : crucial, car la pérennité de l’entreprise repose sur la bonne connaissance du pays où elle existe (il n’y a pas de repli possible vers une "maison mère" occidentale en cas de difficultés)

Objectifs de l’implantation dans les PECO : main d’œuvre (45 %) / couverture géographique d’un marché régional (10 %) / conquête du marché local (45 %)

Principales motivations des salariés locaux : responsabilités individuelles, tremplin pour un poste ultérieur dans une "vraie" multinationale

Appel à des consultants pour l’implantation : très réduit, car généralement les créateurs expatriés ont suffisamment vécu dans le pays avant de créer leur propre entreprise

Relations avec les fournisseurs : exclusivement des fournisseurs locaux

Importance du perfectionnement passif ("lohn") : variable selon l’entreprise et selon les contrats (si le donneur d’ordre est occidental ou pas)

Protection du savoir faire : par des brevets nationaux et internationaux, par des politiques salariales plus intéressantes que celles des entreprises autochtones à 100 %

Appel à des expatriés : très réduit, souvent le créateur est et reste le seul expatrié

Capacités de lobby : variables en fonction de la taille de l’entreprise

Exemples : Serve (vins roumains produits par un vigneron français), SoftWin Roumanie (TIC)


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