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Délocaliser en Roumanie



La délocalisation : entre mythe médiatique et réalité économique. Un phénomène qui existe et qu’on ne peut pas occulter par simple amour du "politiquement correct".

Nos conseils et observations pour bien réussir sa délocalisation.

En Roumanie.


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Chez www.investir-roumanie.com nous sommes conscients du sens profondément négatif que le mot "délocalisation" porte. Il est synonyme de licenciements abusifs et plans sociaux massifs dus à des patrons et actionnaires toujours à la recherche d’une meilleure rentabilité économique, quitte à produire des dégâts sociaux.

Cette image quelque peu manichéenne du phénomène de délocalisation, notamment telle qu’elle transparaît à travers la presse et les communiqués des organisations syndicales occidentales, mérite toutefois d’être nuancée.

A travers un sondage réalisé par StrateGEst Europe Consulting auprès d’un groupe de 30 PME industrielles françaises en 2007, il apparaît que 70 % de leurs patrons qui ont songé ou procédé à la délocalisation l’ont fait en raison du manque de flexibilité sociale dans leur entreprise par rapport aux variations du marché : ils ont invoqué la difficulté (risque financier et risque d’un procès juridique et médiatique confondus) de licencier des salariés en contrat à durée indéterminée en cas de réduction du carnet de commandes ou de fluctuations saisonnières et/ou le niveau excessivement élevé de la rémunération légale minimum dans leur branche (taux horaires du SMIC fixé unilatéralement par le gouvernement ou par des conventions collectives et les charges sociales respectives). Le reste des patrons interviewés ont évoqué le manque de motivation de leurs salariés directement productifs (opérateurs), une fiscalité de l’entreprise trop lourde et le besoin de maintenir un niveau de compétitivité suffisant de leurs produits d’entrée de gamme par rapport aux produits similaires importés notamment de l’Asie.

Nous considérons que la délocalisation industrielle est un phénomène qui connaît un essor très important actuellement dans les économies occidentales. Son rôle économique n’est pas négligeable, notamment à l’échelle de l’Union européenne, car elle procède à une homogénéisation des tissus industriels entre l’Ouest et l’Est. Sans ignorer ou minimiser l’impact social de telles opérations, nous vous fournissons ci-dessous 10 conseils pour délocaliser en Europe de l’Est dans des conditions de maîtrise des coûts et des risques.

Bien évidemment, la Roumanie se distingue comme une destination privilégiée pour les délocalisations au sein de l’Union européenne en raison notamment de son coût de main d’œuvre le plus réduit de tous les nouveaux pays adhérents.

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Schéma d’une délocalisation optimisée

1. Toujours calculer l’intégralité du coût d’une délocalisation avant d’y procéder : plan social, acquisition immobilière, transfert technologique, expatriation, recherche de fournisseurs locaux, recrutements locaux, gestion à distance, logistique supplémentaire etc.

2. Réaliser une estimation claire du pourcentage de main d’œuvre dans le produit délocalisé, en sachant que l’intérêt d’une délocalisation en Roumanie commence pour les produits dont le taux de main d’œuvre dans le produit fini s’élève à plus de 30 %. Délocaliser un produit à grande série est toujours plus facile que des petites séries qui changent tout le temps. Délocaliser des prestations intellectuelles peut apporter une plus value non-négligeable, le niveau d’éducation des roumains, notamment dans les nouvelles technologies, étant un des plus élevé au niveau mondial.

Toutefois éviter d’inclure dans un éventuel plan social avant délocalisation les salariés détenant des savoirs clé pour l’entreprise et tenter de réduire l’impact social d’un tel plan en remplacant, autant que possible, le licenciement "sec" des salariés en contrat à durée indéterminée (et donc plus anciens, plus expérimentés) avec la réduction de l’appel au travail temporaire.

3. Prendre son temps à définir la zone d’implantation, notamment en privilégiant un basin d’emploi avec une faible présence des investissements étrangers directs et avec un taux de chômage supérieur à la moyenne nationale. Le mieux c’est de réaliser une notation comparative entre plusieurs zones pressenties, en prenant en compte les paramètres importants pour l’activité de la future filiale.

4. Mettre au point en amont, en concertation avec les cadres responsables de la production, une méthodologie claire de la délocalisation, comprenant notamment une chronologie impérative et une définition claire des procès industriels et produits à délocaliser. Cela évite les résistances et inerties internes qui, par accumulation, peuvent mettre en péril le succès de la délocalisation même.

5. Préparer à l’expatriation des cadres techniques prêts à le faire. Se préparer au recrutement d’un manager local roumain. Les premiers assureront le transfert technologique et la transmission de la culture d’entreprise dans la nouvelle entité roumaine, alors que le dernier agira comme un relais entre la maison mère et sa filiale roumaine, mais également se chargera de la relation avec les salariés, l’administration, les fournisseurs et, éventuellement, les clients locaux dans le cadre d’un management culturel qualitatif et responsable.

6. S’assurer un soutien financier indéfectible (associés, fonds d’investissements, banques etc.) pour mener à bien l’opération de délocalisation.

7. Tabler sur des délais de mise en production raisonnables (minimum 6 à 9 mois pour une implantation de type "green field"). Identifier et auditer en amont les fournisseurs roumains nécessaires. Convoquer sur place les fournisseurs historiques dont l’expertise est unique ou rare.

8. Eviter, dans la mesure du possible, les joint-ventures avec les entreprises roumaines ou la reprise de sociétés roumaines similaires pour des questions culturelles et de différences de maturité industrielle et économique. L’économie roumaine est jeune (20 ans d’économie de marché) et les sociétés qui sont à vendre ne sont pas celles qui ont un potentiel de développement intéressant.

9. Privilégier une implantation de type "green field" (achat d’un terrain et construction de nouveaux locaux de production modulables) par rapport à la reprise de l’immobilier de production ancien (surtout celui datant d’avant 1989), souvent trop vétuste, difficile à rénover et à entretenir, d’un faible rendement énergétique et dont la situation juridique est parfois discutable.

10. Naturellement, se faire accompagner par des professionnels tout au long de la délocalisation (conseils, avocats, comptables etc.). Proscrire, dans la mesure du possible, d’effectuer la délocalisation exclusivement à l’aide de contacts "informels" (amis, expatriés déjà présents sur place offrant gracieusement leur aide etc.) qui, souvent, peuvent défendre des intérêts propres, contraires à celui de l’entreprise qui délocalise.

Il est difficile de se prononcer sur l’avenir des opérations de délocalisation. Toutefois nous notons que tandis que Renault est en train de construire un Technocentre nouveau qui employera 3000 ingénieurs roumains à côté de son usine Dacia en Roumanie, la Président de Sanofi-Aventis, M. Jean-François DEHECQ, déclarait dans l’Usine Nouvelle (no. 3072, du 11 au 17 octobre 2007) : "En tant que patron d’entreprise, je veux veiller à ce que les salariés, et leurs enfants, aient un territoire où exercer un vrai métier. Il faut déterminer quelles industries sont capables de rester en Europe, et il n’y en a pas beaucoup. Le discours de laisser partir la production pour garder la recherche est stupide. Les centres de R&D ont toujours été proches des centres de production. De même, l’idée de se dire que l’on va garder des services est idiote, car ce sont eux que l’on peut déplacer le plus vite, juste le temps d’un week-end !".

Pour plus d’informations, n’hésitez pas à nous appeler ou visiter le site de Strategest Europe Consulting.


 
 
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